职位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使职位之间有对比的基础。

1、确定职位级别的手段

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础　

在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

正如在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系

员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

1、为人力资源管理工作提供依据

岗位评估中所收集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据。如确定薪酬等级、确定招聘条件、培训技术标准等。

2、容易得到员工的理解

为员工发展指引方向。岗位评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。便于员工理解企业的价值标准。引导员工朝更高的效率发展。

3、有利于改善劳动关系

岗位评估的过程需要员工参与。使得员工对岗位的相对价值有一个大概的判断。岗位评估也为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。这样就能够使组织避免一些由于职位工资而产生的不必要的劳资纠纷。

4、有利于实现同工同酬

根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级。能够保证同工同酬原则的实现。有利于消除工资结构中的不公正因素。维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

职位评估是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高职位评估的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

系统原则　

所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

实用性原则　

环境评价还必须从企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高职位评估的应用价值。

标准化原则　

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，职位评估也必须采用标准化。岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及职位评估的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。职位评估的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

优化原则

所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在职位评估各项工作环节上，还要反映在职位评估的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍一个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。

1、职位参照法

职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：

（1）成立职位评估小组；

（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；

（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；

（4）将2、3选出的职位定为标准职位；

（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；

（6）将每一组中的所有职位的职位价值设置为本组标准职位的职位价值；

（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；

（8）最终确定所有职位的职位价值。

2、分类法

分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。

3、排列法

排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：

（1）成立职位评估小组；

（2）对企业所有职位进行两两对比；

（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；

（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；

4、评分法

评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：

（1）成立职位评估小组；

（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；

（3）对每个条款的价值进行打分；

（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。

5、因素比较法

因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。

6、海氏评估法

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.

举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。

职位评估是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。

1、职位评估指标

职位评估是一种多因素的定量评价系统，因而职位评估因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为职位评估的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。

劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中把着几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为职位评估五要素。从这五个方面进行职位评估，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。

为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：

一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。

另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。

评价生产岗位的五各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行职位评估时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。

2、职位评估标准

职位评估标准是指由有关部门对职位评估的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，职位评估也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。

3、职位评估技术方法

职位评估的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。职位评估方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。

4、职位评估结果的加工和分析

职位评估数据资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。职位评估数据资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系，以达到数据资料配套、规范的目的，更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个职位评估工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。

5、特定功能和目的

综上所述，职位评估系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联系、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。