第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；

第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。

首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视； 其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；

第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。

“知识型组织”(Knowledge—basedOrganization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。

市场管理型组织（managerialorganizationofmarket）：当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对市场管理型组织待时，就需要建立市场管理型组织。市场管理型组织是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是：企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。市场管理型组织同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。

1以市场促销为中心，提高服务水平

产品成熟阶段市场致胜的关键，主要不是靠技术，因为产品的技术设计已经基本定型，技术陆能已经稳定；也不是靠价格，因为成熟阶段的产品是企业的主要资金来源，研发新产品、处理淘汰衰退产品、添置企业设备、开拓新市场，都需依靠成熟阶段的产品来提供资金支持。因此说，产品成熟阶段的市场致胜关键，主要是优质服务。企业要在成长阶段售中和售后服务的基础上进一步提高服务水平，包括增加服务内容、提高服务质量、完善服务体系。

2降低产品成本

降低成本是提高市场竞争实力的基础，该项工作要贯穿于产品成熟阶段的全过程，始终如一。产品管理型组织结构的不足

·产品管理系统的成本较高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的职能专家配合产品管理的运作，使企业承担巨额的间接管理费。

·产品管理可能会造成一些矛盾冲突，由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于广告，推销、制造部门的配合，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。

·产品经理的汇作比较具体，比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面的业务。

降低成本工作要着眼于生产经营全过程的每一个环节。要时刻把低成本放在重要位置，因为在竞争者大举涌人和大量相类似产品出现时，控制成本显得尤为重要。

3改变产品外观设计

社会是不断发展、前进的，消费者的欣赏角度、需求特点也会随之发生变化。改变产品的外观，给原有产品赋予新的文化内涵、新的服务功能，能使老产品满足新的消费需求。改变产品外观设计，不需要全面改变产品全部，其成本没有开发新产品高，而且能给消费者以新的感觉。

4开发系列化产品

企业可以对产品的整体设计、工艺和形象，不做根本性的变更，只做少许适当地改进调整。如增加产品的型号、规格、功能、样式、品种等，使产品向系列化、多样化的方向发展，满足市场上千差万别的消费需求，以进一步拓展市场，发展经营业务。产品进行调整可通过产品大小、重量、安全性、易操作性、造型、颜色等方面的改变来完成。成熟阶段的产品要努力占领更多的有较大需求潜力的大市场，努力占领市场至高点，因为这些市场的发展余地大，消费者紧跟发展潮流，如果能在一个更为广大的地区成为市场领导者，则有利于企业不断地发掘机会，利用机会，看清威胁，避免威胁，始终立足于市场潮头，把握发展趋势，明确前进方向。

5联合经营和协作

产品进入成熟阶段，生产技术，营销手段和管理经验都比较成熟。尤其是一些名牌产品、特色产品，进入成熟阶段后，在市场上已经享有相当高的知名度，以这些成熟阶段的产品为龙头开展联合经营和协作，能收到很高的经济效益。但要认真考虑和选择联营协作的合作项目、合作伙伴、动作方式、管理措施等。不可盲目联合、草率行事，也不能不加管理、失去控制，反而给自己造成损失。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体的产品。

所以产品型组织结构（Product Structure）是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构(Global Product Structure)。

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产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。

但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。