1. 负责组织内的各种智力资源的日常管理

2. 为企业的发展做好智力资源的保障

3. 规划培训发展战略

4. 建立培训与商业目标之间的联系

5. 提升组织内员工的能力，帮助提升员工绩效

6. 营造内部学习文化，展示学习培训对组织绩效的影响

根据最新的一项对464名CLO的问卷调查，CLO面临的五项最大的挑战分别是：

1. 建立培训发展与组织战略的联系

参加调查的CLO都认为这是这是他们面临的最大挑战，尽管CLO也面临许多其他的挑战，但是那些都是实现这个目标的手段。如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别。

2. 与工作相关的培训

CLO们认为，他们都面临一个重要挑战，那就是如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来。当然我们不是说不需要通用性培训，但是如果组织的培训不能够使员工获得提升工作绩效的知识、技能和态度，那么我们为什么要在上面投入资金和时间呢？许多CLO都认为员工的工作和与工作相关的技能就是他们面临的需求，如果我们不能保证培训在这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求。

3. 培训效果的评估

由于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证明培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响：如评估培训对员工离职率、员工态度、呼叫中心应答电话数、营运收入提升的影响等。

4.领导力培训

参加调查的CLO认为领导力培训也是他们面临的一个重要挑战，这主要是因为一方面商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题。所有这些都要求对组织未来的领导者提供领导力方面的培训，这种培训既包括正式的培训课程，也包括公司领导对未来组织领导者的指导（非正式的培训）。

5. 提供创新的培训方案

为了让培训对企业绩效产生更有效的影响，CLO们在不断寻找那些创新应用科技帮助组织的员工掌握需要的知识、技能和态度的培训项目。在问卷调查中，CLO们提到了许多创新类型的培训项目，如工作中培训、导师指导、角色扮演、模拟培训和案例研讨等。

对于CLO来说，最重要的四项能力是：

1. 领导力

在调查中，CLO们认为对于这个职位来说，最重要的能力是领导力，领导力包括：设立愿景并进行良好的沟通让组织接受愿景的能力；管理培训项目实施的能力；构建、激励和管理团队和任务分配的能力。

2. 战略规划的能力

对一个组织长期的战略行为进行规划、实施和管理的能力。这方面的能力并不一定来源于对培训项目的规划，往往更多地来源于CLO以前负责组织内其他战略规划的经历。

3. 培训与发展的专业知识

这个能力对那些原来不是这个专业的CLO尤为重要，他们需要掌握培训与发展方面的专业术语与知识，如如何用Kirkpartick模型评价培训的效果；如何进行培训的需求分析、理解能力框架及其与组织目标之间的联系，等等。

4. 展示培训对企业绩效影响的能力

CLO不仅需要深入理解组织的目标，建立与之相适应的学习战略，并引领培训部门实现这个战略，还需要了解熟悉组织应用的战略评价工具，如平衡计分卡、dashboards等，这样才能引导培训项目的实施，展示培训对企业绩效的影响。

作为学习组织者，首席学习官的角色将进一步演变。业务的复杂性，公司的成长和组织和员工不断变化的需求推动着这一演变。许多首席学习官正转变他们的学习功能以应对这些挑战。CLO具备理论和实践两方面素质。能够落实业务计划的能力，通过学习驱动使得企业的战略思维得以落实为实际的劳动生产率，需要有一种”把别人变得更好”的视野。CLO的主要职责是将组织学习的力量，转化为实际的营运成果，进而在公司内部建立学习型的文化，为员工能力做决策参考，增加市场竞争优势。CLO最大的责任，就是要建立一个完善的学习环境，乐意分享的组织文化，并将企业创新活动的发生，从以往的”偶然”变成为未来的”必然”。

规划学习战略

学习策略反映业务策略，应与公司的其他职能或业务相似。企业没有全年的战略计划，也就没必要为学习型组织作此计划。如果企业有周全的战略，那最好也制定一个——像业务一样思维和行动，会提高学习型组织的可信性和有效性。

CLO的首要任务是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升。与CEO同一级别的首席学习官，不再是人力资源部门的培训经理，需要跳出培训看培训，将企业战略与员工的学习”关联”起来。为了让培训更契合企业的战略目标，医疗仪器厂商佳腾集团决定设置一个负责员工发展的副总裁职位，其职责相当于首席学习官。首任Susan Norton的第一步，就是以副总裁的身份与其他各部门的副总裁沟通，以确定企业正在面对的挑战。这种坦率交流，最终带来一项为期三天的学习。散布全球的经理人，第一次有机会聆听最高层对领导力的看法，并在跨部门的非正式交流中加深了对自身职能的认识。

其他部门或职能在公司中都具有战略作用，学习型组织也有。创建一种学习型模式，有一个学习计划，找到学习功能合适的位置。”学习”替代”培训”现象的出现，表明CLOs和学习员工正逐渐扩大他们的角色，以涵盖人才管理、组织发展、继承管理、组织设计、业绩咨询、组织分析和执行教练。帮助组织做出解决方案，是学习型组织的一项综合性作用。学习功能的重点不是递交培训计划——学习功能的存在为的是增加个人和组织的绩效。确定组织的需求，以及学习型组织如何增加价值，为公司创造一个战略优势。 CLOs不断扫描业务以寻找学习机会，包括组织、领导和市场的变化。CLOs充分利用机会和杠杆作用学习。寻求公司的”拐点”即学习至关重要的时候（如一个过程，结构或产品变更）。在这些时刻，最大限度地提高学习型组织，并协助业务执行其计划。高级领导的地位使CLO能进行战略性的思考，从全局角度出发指挥学习活动，在全公司范围内系统地开展学习活动。如何理解企业的战略目标，并结合企业各项目标来统筹提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别。

组织与实施学习计划

一、沟通并确定学习需求：CLO需要学习如何运用商业语言来代替培训语言。 针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更”放手”地让一线经理去完成应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对领导的员工队伍的能力和业务需求，提出主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。在GE，每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。

二、选择学习方式：超越课堂，参与业务并将学习纳入员工每一天的工作内容——学习不应被视为”工作以外”的事情。它发生在工作中、贯穿每一天、横跨每个领域。大部分真正的学习不是发生在课堂环境中。移动网络、在线学习、虚拟的和工作中的学习、以及博客和网络研讨班，为员工的发展提供了非传统的体验。

公司的持续增长可能由于其拥有合格且有准备的领导人的连续供应，当他们可用后能够承担额外的责任和职位。建设管理力量和发展强大的领导人才输送管道是一种战略需要——一家公司大量的学习预算应花在领导力发展上。建设领导能力时，培养伟大的领导人可以提高员工的满意度、员工保留和公司的整体表现。

推动形成学习文化

CLO的使命，不仅是运用自身”关联”企业全局的能力和领导力，通过”洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革；更重要的是建立持续改进的学习型文化。在首席学习官的日程表上，前一项是与CEO讨论接班人培养问题，下一项或许就是在某项培训的现场，听取受训员工的反馈。 “当来自全球各地的人聚在一起思考、讨论和用全球的心智提出他们的工作，那时你会知道全球学习文化在起作用。多样的学习框架思路贯穿组织的全球运作结构、协议和交流鼓励文化交流和鼓励员工以全球的视角思考业务，而从当地的角度行动。”微软的工程优秀管理者Cedric Coco说。 “这是分享文化，而不是一个全球文化。

CLO开始时将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的”甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。

学习绩效评估

值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。只有这样，大家才更有学习的积极性，才能将学习潜移默化成为一种文化。

因为企业文化，因为领导力，培训主管第一次如此接近公司的决策层。但是，成长为首席学习官的他们，仍需时时回归最初的角色定位，向公司及员工证明每一项培训与学习的价值。

鉴于对时间管理的重视，企业中出现了“首席效能官”；而又因为学习型组织建设的需要，“首席学习官”也开始在不少跨国公司中出现。作为一个学习的场所，学校中更需要一个“首席学习官”，而校长，应该责无旁贷地担起这个责任。

善于学习之境

一是善于选择学习的内容。在当前的时代背景下，教育学、心理学、管理学方面的知识肯定要学，经济学、社会学，甚至营销学、广告学等方面的知识，也需要涉猎。

二是善于选择学习的对象。除了向有字书学习外，更要向无字书学习；不仅向教育家学，还要向教师学，在学习的过程中不断提高自己的管理水平。

三是善于选择合适的学习方式、方法。信息时代，除了传统的文本学习的途径和方式外，可以通过网络来学习，可以参与论坛的讨论，可以用咬文嚼字式的精读，也可以一目十行式的略读，关键是注重实效。

影响团队文化之境

学习，意味着改变，改变组织中人员的思维，创新学校的文化。

“首席学习官”的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习来被动应付教育界的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则“首席学习官”只是培训官。

改变思维定势和观念。每个人的思维定势和旧的观念根深蒂固地存在于内心，影响着人们认识世界和改造世界的意愿与方式，而组织同样可能存在一种共有的思维模式。改善思维定势的修炼即检查和修正过去以局部或静态思考的方式为主的思维模式，向注重互动关系与动态变化的思考方式为主的共同思维模式转变。同时，成员之间应充分表现自己的意愿与想法，而且每个成员都以开放的心灵容纳他人。

建立共同愿景。共同的愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织各方面的活动中，从而使各种不同的活动融汇起来。共同的愿景的作用在于为组织学习提供焦点与能量，并激发组织成员形成不断向前超越的力量。

开展团队学习。是指为了达成共同目标彼此分工协作相互依存的人群。团队学习是发展团队成员相互配合实现共同目标的学习活动及其过程。团队学习的修炼要求成员超越自我，克服防备心理，学会相互学习和工作，形成共同思维。

建设学习型学校之境

终身学习。它一方面体现为每位教职员工终身学习的意识、习惯与能力，另一方面也体现为学校教育旨在为学生未来的终生学习奠定基础，使学生在未来复杂多变的社会生活中具备可持续发展的能力。

全员学习。在一个学习型组织中，任何人无一例外地理应是学习者。

全程学习。世界上唯一不变的东西就是“变化”，一张文凭，甚至几张文凭也不能让人享有终身的优势，只有坚持终身学习，才不会被时代淘汰。要适应变化就只能学习。

团队学习。这有助于形成共同的价值，达成共同的目标。重要的是，教师学习要与学校发展的目标与共同的价值观联系起来。团队学习并不是简单的个人智慧的叠加，而是要通过团队学习使集体的智商达到一个新的高度，提高集体战斗力。

当培训需要与战略相结合，当打造学习型组织成为企业目标时，那也许企业就需要一位”首席学习官”了。

作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍在摸索中，但是为企业带来的改变早已超出了CLO的本意。在公司任命首席学习官之前，不妨听听白思杰的观点，”我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。”在现阶段，如果企业战略的重心并非员工的学习，首席学习官就只是一个头衔。

如果企业想在千变万化的环境中制胜，如果企业已将学习视为企业的重要活动，并积极将学习活动结合到企业各项营运流程中，如果想打造学习型的企业，那么，将需要一个CLO。

“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织。”彼得·圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过”洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。